Para compreender a relevância da pergunta presente no título do artigo, precisamos convocar as ideias de um dos teóricos mais influentes da administração moderna.
Após seu doutorado em economia, Theodore Levitt virou professor da Harvard Business School em 1959 e escreveu seu artigo mais famoso somente um ano depois.
Em “Marketing Myopia”, Levitt abordou o problema que ocorre quando a empresa estabelece uma visão fixa sobre o que é o seu negócio e os produtos que deve vender.
O acadêmico de Harvard explicou que todo setor de mercado já foi uma indústria em crescimento, mas na medida que um mercado cresce, os seus clientes também podem estabelecer prioridades diferentes, o ambiente regulatório ser alterado ou inovações disruptivas aparecerem.
Por exemplo, o setor de ferrovias já foi um dos mais destacados do capitalismo, mas a diminuição da participação dessas empresas no mercado não ocorreu pela falta de passageiros.
Na verdade, as companhias ferroviárias permitiram que os carros, caminhões, aviões e outras alternativas tomassem os seus clientes ao se fixarem numa visão míope de que seriam parte somente dos negócios de ferrovias e não parte do negócio de soluções em transportes.
Ou seja, o foco correto ocorre na atenção das necessidades e soluções para satisfação do cliente e não somente na melhoria técnica dos produtos atuais.
A empresa que sofre de miopia em marketing se volta para dentro das suas operações buscando melhorar suas campanhas publicitárias ou reduzir custos de produção para manter lucros, não percebendo que o cliente já está caminhando em outra direção.
A história da economia de mercado possui uma enorme quantidade de exemplos de empresas que saíram da liderança setorial para a falência devido essa falta de visão mais ampla de sua atividade.
Um dos casos mais emblemáticos é o da Kodak. A empresa tinha grande reconhecimento dos consumidores quando se falava de câmeras e filmes fotográficos. No entanto, em 1975 surgiu a inovação das câmeras digitais.
A Kodak seguiu na compreensão de que estava no negócio de filmes fotográficos e viu empresas como Sony e Canon assumirem posições mais agressivas na nova tecnologia que viria a se tornar a dominante anos depois.
Em seu trabalho, Levitt estabeleceu quatro mitos que devem ser quebrados para que a empresa não caia em obsolescência:
1. Uma população mais rica e em contínua expansão garante o crescimento
Esse mito é a base para a empresa parar de pensar de forma criativa sobre o seu negócio e insistir em um processo estável de vencer a concorrência somente melhorando aquilo que já produz.
2. Não existe substituto para o grande produto da empresa
Após um produto de grande sucesso, a empresa pode ficar vulnerável a inovações propostas por empresas e startups que trazem um maior foco na necessidade do cliente.
3. Podemos usar produção em massa para nos proteger
Com uma maior escala e capacidade produtiva, a empresa é capaz de aumentar os seus lucros reduzindo o custo de produção de unidade. No entanto, isso faz sentido se os clientes continuam demandando os seus produtos.
4. Pesquisa tecnológica e desenvolvimento são os pilares do crescimento
Não há dúvidas que a área de P&D é estratégica no desenvolvimento de diversas operações empresariais. Dito isso, o entendimento da satisfação do cliente é foco e a inovação tecnológica deve estar bem alinhada com as necessidades reais do mercado para que contribua na geração de fluxo de caixas e retorno sobre o investimento da empresa.
No mesmo sentido, uma ferramenta estratégica que pode ajudar a empresa a não cair na miopia em marketing e manter suas taxas de crescimento constantes são as fusões & aquisições.
Ao ter um olhar ativo sobre possíveis aquisições e alianças estratégicas disponíveis no mercado, a empresa reconhece a existência de concorrentes, produtos substitutos e startups inovadoras antes que eles ameacem o seu negócio.
No Brasil, a Magazine Luiza é uma das empresas que mais intensamente incorporou essa união de uma visão ampla sobre o segmento de atuação com o uso estratégico das fusões & aquisições em seus planos de crescimento.
Diferentemente da visão tradicional que colocaria a Magazine Luiza como uma empresa de varejo que deveria replicar e adquirir somente outras varejistas similares, a empresa avança em outras frentes como Fintech, Magalu as Service e Magalu Ads buscando virar um ecossistema de negócios no estilo superapp para prover maiores soluções e fidelidade dos consumidores como propõe a corporação global Amazon.
Nos últimos 18 meses, a Magazine Luiza já adquiriu mais de 20 empresas, incluindo nomes de perfis bem distintos como Kabum!, Jovem Nerd, AIQFome e Canal Tech.
Dito isso, é importante ressaltar que não é preciso ter as dimensões de uma Magalu ou Amazon para que essas estratégias e visões de mercado possam ser praticadas na administração de uma empresa.
Nesse sentido, existem modelos de fusões & aquisições que não vão exigir uma retirada imediata de caixa, estruturando assim, um modelo de pagamento que seja confortável dentro da situação financeira de uma empresa de menor porte.
Além disso, do pequeno ao grande empresário, todos vão se beneficiar de uma visão mais coerente e ampla das necessidades dos seus consumidores e uma avaliação constante de empresas e startups surgindo com propostas alternativas no mercado.
Marcelo de Arruda é administrador e Economista. Pós-Graduado em Finanças, Investimento e Banking (PUC-RS). Carreira construída no mercado financeiro atuando como executivo em assessoria de investimentos, gestão de portfólio e fusões & aquisições (M&A). É o CEO e sócio-fundador do Grupo SG, que atua com negócios nas áreas de finanças, mídia, alimentação e imobiliário. Também possui três trabalhos acadêmicos em finanças reconhecidos nacionalmente em premiações realizadas por Sefaz-AL (2017), Universidade Mackenzie e IMB (2018) e CFA Society Brazil (2019).
